強化管理,提升品牌:剖析吉利戰(zhàn)略轉型-浙江TS16

》》》強化管理,提升品牌:剖析吉利戰(zhàn)略轉型-浙江TS16949認證咨詢之他山之石 　　從2007年開始，中國汽車十強之一的“吉利”，進入了戰(zhàn)略轉型的歷史時期。吉利的新產(chǎn)品品質不斷提高，吉利的管理能力快速提升，吉利的技術創(chuàng)新不斷突破，吉利的品牌形象日益清晰。2008年，一個全新的“吉利”，正以向汽車技術領域縱深不斷進軍的姿態(tài)，崛起在中國汽車工業(yè)的地平線上。 　　吉利汽車戰(zhàn)略轉型內容主要涉及七個方面： 　　在戰(zhàn)略布局方面，將從以前的立足國內、搶占低端市場調整為全球擴張、向中、高端市場延伸。 　　吉利現(xiàn)在有幾十個產(chǎn)品在規(guī)劃，有相當一批項目在研發(fā)，這么多的產(chǎn)品必須要一定的產(chǎn)能和基地去承載。國內布局將充分考慮物流因素合理擇點；國外拓展重點做好海外市場規(guī)劃和工廠建設，著手進行墨西哥工廠建設、俄羅斯、烏克蘭CKD工廠建設，進行東歐工廠的合資或合作。 　　在經(jīng)營管理模式方面，將從專業(yè)制造、加工橄欖形架構向研發(fā)鏈、供應鏈、管理鏈、營銷鏈的啞鈴形結構轉型，管理手段將從傳統(tǒng)信息傳遞方式向信息化、數(shù)字化轉型。 　　吉利原來的五大體系是研發(fā)體系、采購體系，制造體系、銷售體系和服務體系。現(xiàn)在把采購、制造以及物流都作為供應鏈，把銷售、服務以及宣傳都作為營銷鏈，再加上研發(fā)鏈，相互為鏈，有上有下，下一道工序是上一道工序的客戶，鏈之間也是互為客戶，流程延伸到市場上真正的客戶，這是整個組織架構的轉變。 　　吉利汽車提出“以用戶為中心，以訂單為主線，深化改革，科學管理，三鏈協(xié)同，實現(xiàn)高質量下的高增值和高增長”的轉型目標。 　　“以用戶為中心”：即采購以制造為用戶、制造以銷售為用戶、銷售以經(jīng)銷商為用戶、經(jīng)銷商以消費者為用戶；領導以員工為用戶；集團總部以子公司為用戶；集團全體以市場為用戶等。 　　“三鏈協(xié)同”：即實施營銷鏈、研發(fā)鏈、供應鏈同步建設，實現(xiàn)無縫對接，協(xié)同發(fā)展。 　　經(jīng)營管理信息化已完成四方面轉變： 　　一、以吉利自己培養(yǎng)的IT團隊擔綱實施各個生產(chǎn)基地、研究院和銷售公司的信息化管理工程。 　　二、在最短的時間內以較少的投入實施集團計算機機房改造和搬遷、各新基地的弱電和通信系統(tǒng)與工藝基礎建設，為集團實現(xiàn)跨部門、跨地區(qū)、跨國界的多點同步管理、即時交流提供可能。 　　三、在汽車行業(yè)中率先實施基于SAP的汽車產(chǎn)業(yè)解決方案的會計科目轉換，實現(xiàn)既滿足國家新會計準則要求又符合集團財務管理特點；實施企業(yè)門戶建設項目，為集團建立全面信息化提供良好條件。 　　四、建立一支有理想、有抱負，懂技術，懂管理，肯鉆研，敢碰硬的信息化實施團隊和維護團隊，形成較健全的集團統(tǒng)一管理和現(xiàn)場及時服務的管理體系與工作規(guī)范。 　　自主開發(fā)的吉利ERP＋看板管理系統(tǒng)、PDM管理系統(tǒng)，P—SCM供應商管理系統(tǒng)，售后服務管理系統(tǒng)，呼叫中心，人力資源管理系統(tǒng)，CPC辦公系統(tǒng)及視頻會議系統(tǒng)等信息化項目成功運用，提高了企業(yè)管理水平。吉利的信息化管理成果先后獲得5個浙江省現(xiàn)代化管理成果一等獎，2個國家一等獎、3個國家二等獎。 在技術體系方面，將從獨立自主、大膽創(chuàng)新向自主創(chuàng)新、廣泛合作、產(chǎn)學研相結合轉型。 　　吉利汽車在國內已率先設立了創(chuàng)新成果應用平臺，以自身為載體，使大量的新發(fā)明、新專利、新材料、新工藝的產(chǎn)業(yè)化轉化成為可能。目前已經(jīng)取得BMBS（汽車爆胎監(jiān)測與安全制動技術）和電子平衡動力總成等重大技術突破。目前已擁有各種專利416項，其中發(fā)明專利40多項，申請國外專利20多項，實現(xiàn)歷史性突破。 　　目前吉利汽車已完成了金剛、遠景、08款自由艦、新能源清潔燃料車、CVVT更高水平發(fā)動機、新一代變速箱等新動力總成開發(fā)，啟動了多款全新整車的開發(fā)，承擔了五項國家“863”重點科技攻關項目。 　　在采購體系方面，將從本地化、低價格向國際化、高品質、高技術轉型。 　　吉利汽車設計了集團采購體系組織架構，成立了集團采購委員會，負責集團采購供應工作的發(fā)展戰(zhàn)略、重大政策制定、重要決策、考核等；把零部件采購公司內部機構調整為與技術體系的機構設置相對應，從組織上保證了與研發(fā)部門、與制造公司、與供應商的對接。 　　進行了采購隊伍的整合，明確了組織架構和崗位職責，對分散在各基地的采購人員進行全面考核，競聘上崗，實現(xiàn)了人員的集中管理，統(tǒng)一培訓，嚴格考核。 　　進行了采購流程梳理，建立了商務談判和合同簽訂流程、貨款結算流程、計劃與訂單流程、業(yè)績監(jiān)控和供貨比例流程、新供應商準入流程、現(xiàn)產(chǎn)品二次開發(fā)流程等重大流程，為規(guī)范運行和實現(xiàn)采購管理信息化奠定了基礎。 　　啟動了P—SCM信息系統(tǒng)升級工程，初步實現(xiàn)了對供應商的日?？己伺c自動確定供貨比例的目標，為采購體系有序的整合提供了強有力的支持。 　　通過“三個三”的運作，實現(xiàn)“五個零”即“零缺陷、零延誤、零浪費、零庫存、零失誤”的管理目標，打造精益供應鏈。 　　“三網(wǎng)對接”：將企業(yè)資源網(wǎng)、客戶資源網(wǎng)、供應商資源網(wǎng)三大網(wǎng)絡貫通，以信息化為手段打通企業(yè)與外部之間的墻，同時以外部力量打通企業(yè)內部各部門間的墻，以無邊界團隊的方式，充分整合供應商資源，最大限度滿足市場客戶的需求。 　　“三流閉環(huán)”：三流即訂單流、實物流、資金流，以訂單流為主線帶動實物流、資金流同步運轉，首先將客戶資源網(wǎng)的訂單信息同步傳遞到企業(yè)內部和供應商，驅動各方面圍繞客戶訂單開始運作，通過各種資源采購，形成需求與服務的關系，這是實物流；通過用戶的回款支付企業(yè)內部資源。通過訂單流、實物流的正傳遞，資金流的反傳遞實現(xiàn)三流閉環(huán)運作，實現(xiàn)零庫存、零資本占用的正現(xiàn)金流運作模式。 　　“三體精益”：即采購、物流、制造三大經(jīng)營體，各自圍繞自己的目標構建精益運作體系。采購以采購零差錯為目標，推進網(wǎng)絡規(guī)劃、網(wǎng)絡升級；訂單集中，建立部件成本拆解分析室；物流以零延誤、零庫存為目標，推進第三方物流、看板管理和JIT供給等管理模式；制造以零缺陷、零浪費為目標，推進產(chǎn)銷協(xié)同、標準作業(yè)、工序拉動生產(chǎn)、防差錯、準時化。 　　在生產(chǎn)手段與品質提升方面，將從可制造性向自動化、高品質，追求卓越性能轉型。 　　吉利樹立了質量網(wǎng)的管理理念，明確了質量管理不是一種功能，而是一種責任的基本理念，明確了集團質量管理部門主要職責；明確了研發(fā)質量、零部件質量、產(chǎn)品制造質量、市場質量信息的質量責任和管理模式。 　　進行了質量人員的整合和調整，充實了集團采購公司對供應商過程質量管理的質量人員。 　　進行了TS16949體系認證和供應商質量提升工作，集團公司、采購公司、吉利汽車研究院、寧波制造公司、寧波發(fā)動機一公司、上海發(fā)動機公司和吉利汽車銷售公司順利通過了ISO/TS16949:2002標準體系第三方認證；寧波變速箱公司通過了ISO9001:2000標準體系第三方認證，初步建立了從源頭抓質量的管理制度和流程。 　　在商務平臺的轉型方面，吉利的國際營銷將從貿易型向營銷型，國內營銷將從傳播營銷向技術營銷轉變。 　　確立了市場營銷以關注客戶為焦點，不斷提升客戶滿意度。 　　明確了國際國內營銷的管理關系，進行營銷管理體系的整合，引進培養(yǎng)了一批市場營銷方面的專門人才，建立了有特色的考核激勵機制。 　　狠抓銷售網(wǎng)點的整頓和形象建設，加強呼叫中心的運行功能，建立了質量日報制度，快速處理用戶反映的問題，大大改善了售后服務被動的局面，客戶滿意度有了一定提升，特別是金剛、自由艦、遠景滿意度提升了13％。 　　成立備件采購中心，調整備件中心庫的結構和數(shù)量，配件按時出運率達到96％，有效降低用戶對備件供應的抱怨和投訴，配件索賠損失比去年同期減少5％；國內銷售發(fā)運及時率達到98.5％。 　　國際市場營銷開始從貿易型向營銷型轉型，加大網(wǎng)點品牌建設與培育，加大備件供應與售后服務體系的建設；先后在烏克蘭、俄羅斯、印尼等地設點建廠，實現(xiàn)SKD、CKD加工貿易的海外生產(chǎn)模式。 　　在品牌及企業(yè)文化提升方面，吉利將實現(xiàn)產(chǎn)品性能設計滿意度、新車質量滿意度、銷售服務滿意度、品牌的新定位。 　　堅持“人性化管理，軍事化高效執(zhí)行”的企業(yè)文化建設方向，強調“團隊精神、學習精神、實事求是精神、精益求精精神、拼搏精神、創(chuàng)新精神”，弘揚“快樂人生，吉利相伴”的企業(yè)核心價值觀，打造一代具有國際視野、現(xiàn)代意識和民族情結的吉利人。 　　通過上述七個方面的轉型，吉利的企業(yè)競爭力將獲得大幅度的提升。 　　在戰(zhàn)略轉型的第一階段（2007年6月—2009年），吉利汽車將成為“有知名度”的品牌，轉型初見成效； 　　在戰(zhàn)略轉型的第二階段（2010年—2012年），吉利汽車將成為“有影響力”的品牌，轉型基本完成； 　　在戰(zhàn)略轉型的第三階段（2013年—2015年），吉利汽車將成為“有競爭力”的品牌，企業(yè)實現(xiàn)完全意義上的脫胎換骨。 　　戰(zhàn)略布局 　　為實施國際化戰(zhàn)略，集團已制定了十年中長期發(fā)展規(guī)劃，到2010年將擁有以左、右舵兼顧，滿足各國法規(guī)和消費習慣的較寬系列的9個平臺40多款整車及滿足國內外法規(guī)要求的汽、柴油發(fā)動機、手自動變速器；緊緊圍繞安全、節(jié)能、環(huán)保開展領先技術的研發(fā)，目前已取得突破性進展。到2015年，吉利將形成年產(chǎn)200萬輛汽車的產(chǎn)銷能力，在海外建成15個生產(chǎn)基地，實現(xiàn)三分之二外銷的目標。 　　技術創(chuàng)新 　　截至目前，吉利集團擁有各種專利416項，其中發(fā)明專利40多項，申請國外專利20多項，正在申請的專利有數(shù)百項。吉利還承擔了5項國家“863”項目，啟動了未來5年中長期節(jié)能環(huán)保汽車開發(fā)規(guī)劃，開發(fā)包括從輕度混合動力車到全混合動力車的5款混合動力轎車。此前，吉利已經(jīng)成功研發(fā)出海尚三廂混合動力轎車和海域三廂M100甲醇代用燃料轎車。 　　品質提升 　　吉利樹立了質量網(wǎng)的管理理念，明確了質量管理不是一種功能，而是一種責任的基本理念，明確了集團質量管理部門主要職責；明確了研發(fā)質量、零部件質量、產(chǎn)品制造質量、市場質量信息的質量責任和管理模式。 　　吉利進行了質量人員的整合和調整，充實了集團采購公司對供應商過程質量管理的質量人員。在全集團進行了TS16949體系認證和供應商質量提升工作。 　　采購體系 　　吉利汽車設計了集團采購體系組織架構，成立了集團采購委員會，負責集團采購供應工作的發(fā)展戰(zhàn)略、重大政策制定、重要決策、考核等；把零部件采購公司內部機構調整為與技術體系的機構設置相對應，從組織上保證了與研發(fā)部門的對接，與制造公司的對接，與供應商的對接。 　　商務營銷 　　確立了市場營銷以關注客戶為焦點，狠抓銷售網(wǎng)點的整頓和形象建設，加強呼叫中心的運行功能，快速處理用戶反映的問題，大大改善了售后服務質量，客戶滿意度逐步提升，特別是金剛、自由艦、遠景滿意度提升了13％。 　　國際市場營銷開始從貿易型向營銷型轉型，先后在烏克蘭、俄羅斯、印尼等地設點建廠，實現(xiàn)SKD、CKD加工貿易的海外生產(chǎn)模式。 　　管理模式 　　吉利經(jīng)營管理將從專業(yè)制造、加工的橄欖形架構向研發(fā)鏈、供應鏈、管理鏈、營銷鏈的啞鈴結構轉型，管理手段將從傳統(tǒng)信息傳遞方式向信息化、數(shù)字化轉型。目前，各個生產(chǎn)基地、研究院和銷售公司的信息化管理工程、企業(yè)門戶建設項目已基本完成，為集團實現(xiàn)跨部門、跨地區(qū)、跨國界的多點同步管理、即時交流創(chuàng)造了條件，為集團建立全面信息化提供了良好的交互手段，形成了較健全的集團統(tǒng)一管理和現(xiàn)場及時服務的管理體系與工作規(guī)范。 　　企業(yè)文化 　　吉利要實現(xiàn)“造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能、最可靠的好車，讓吉利汽車走遍全世界”的企業(yè)愿景，必須建設相應的企業(yè)文化。為此，吉利堅持“人性化管理，軍事化高效執(zhí)行”的企業(yè)文化建設方向，強調“學習精神、團隊精神、實事求是精神、精益求精精神、拼搏精神、創(chuàng)新精神”。

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